为什么你可能还不需要一个统一的内容开发过程

疫情使组织关心(最终)建立一个战略性的内容开发功能。

因此，我看到越来越多的内容营销领导者面临着解决内容如何在业务中流动的挑战。归根结底，组织最终会明白像媒体公司那样行事意味着什么。

这并不容易。

企业是相互冲突的议程、价值观、优先事项和目标的一团乱麻。当涉及到内容时，这些冲突的影响似乎特别严重。

为什么？因为内容就是交流。当业务的各个部分内部沟通不畅时，业务就无法与外部良好沟通。

谁拥有哪些内容？

我最近与一位营销负责人进行了交谈，他计划在2022年发起一项计划，以整理公司的企业内容战略。这一努力源于许多企业面临的一个问题——对于谁应该推动客户旅程特定部分的内容开发缺乏一致意见。

营销团队并不觉得有责任创造内容，向现有客户交叉销售新产品和服务。但是客户服务团队认为这种内容应该是核心的营销责任。

由于没有人拥有主动权，客户内容的随意行为时有发生。

现有客户对哪些新产品可用、何时可用以及他们为什么会关注这些产品感到困惑。每个团队都对结果感到沮丧。

旨在从内容功能障碍中创造功能

随着营销负责人深入研究这个问题，他们意识到内容开发流程从头到脚都不正常。但是在企业层面处理内容让人感觉力不从心。

其他一些受影响地区的领导人无法就这一过程的哪一部分造成了最多的问题达成一致。“这不是我的团队”的副歌回荡在象征性的走廊里。

我建议营销主管在功能障碍中寻找创造功能的方法。

我建议，不要试图规定整个旅程的内容方法。取而代之的是，一次为客户旅程的一部分从内容流程中移除功能障碍。

营销团队通常从生命周期的角度来看待内容。他们构思、创造、生产、激活、管理和衡量它。自然的趋势是创建一个过程来解决生命周期的一部分。

通常，谨慎的团队处理生命周期的每一步。创作者处理内容创作。设计团队对内容进行打包和管理。渠道经理激活并推广内容。通过团队解决问题似乎比通过客户之旅更容易。

剧透警告: 不是的。认知内容的创建过程可能(并且可能应该)与客户服务内容的创建过程非常不同。

以孤立的方式看待内容开发过程可能更有成效。例如，问“对于X来说，构思、创造、生产、管理、激活和推广是什么样的？”(其中X代表客户旅程的特定部分、内容平台或特定渠道)。

是的，这种方法维护了筒仓。但这是在一个功能失调的组织中建立一个功能流程的开始。

一旦你开发了一个适用于X的流程，你就可以进入客户旅程的下一部分，解决那里的功能障碍。

流程更多，但复杂性更低

这种方法的关键是避免陷入事物如何工作和它们如何工作的矛盾中。

一个团队处理内容开发的方式对他们来说可能很好——但对另一个团队来说可能一点也不好。

例如，在我之前提到的那家公司，一名营销人员在一个电子表格中收集网站内容的想法，该表格列出了为全球观众创作和翻译哪些内容的优先级。电子表格存储在服务器上，任何人都可以找到。这种方法适用于全球营销团队和翻译机构。但是另一个团队中的某个人不知道到哪里去找那个电子表格，也不知道这个优先级排序是如何或何时发生的。

这个过程还能更好吗？也许吧。也许不是。