你可以在“飞行”的时候建立一个内容战略，但这里有一个更好的方法[玫瑰色眼镜]

你是在驾驶飞机的时候试着制造飞机吗？

我不知道这句话是从哪里来的，但法伦为数字咨询公司EDS做的一个22年的广告活动帮助推广了它。这个滑稽的电视和平面广告展示了人们在空中组装飞机，证明他们是多么热爱自己的工作。

该广告的口号解释了这一点EDS可以帮助您“即使在运营中也能建立您的数字业务”

法伦制作了这个广告，作为与其他两个有趣视频的整合活动的一部分:关于管理数字业务复杂性的《猫牧人》和《与松鼠一起奔跑》，后者声称EDS可以帮助传统企业像颠覆性创业公司一样竞争。

但是“一边开飞机一边造飞机”的比喻在数字战略中依然存在，而且通常在既定的流程或程序发生变化时被调用。

如今，感觉公司正在制造大量的飞机。

在我所见的几乎每一个开发新内容项目的企业中，都会出现这种说法的某种版本。不可避免的是，内容战略会议的任务清单包括重新定义角色和职责、调整编辑方法、设置新的工作流程和实施新技术。

这时挫败感就来了。

团队意识到，当他们努力实现所有的新想法时，他们不能关闭任何东西。他们仍然需要发布文章和博客文章，编写项目材料，发起活动，并使用现有技术向现有渠道提供内容。

真正的挫折并不是在驾驶飞机时制造飞机的挑战。它来自于没有能力创造新的飞机，因为他们忙于驾驶旧的飞机。

我的建议？不要尝试。

每当我听到有人在内容战略过程的结尾引用飞机上的陈词滥调，我就建议用这个比喻来解释一下。当你在驾驶现有的飞机时，不要试图建造另一架飞机。相反，让你现有的飞机在你造飞机的时候飞起来。

我最近在B2B金融服务领域与一位客户合作。说内容营销在那个行业很热是一种保守的说法。Stripe和JP摩根进行了收购，加密巨头比特币基地宣布将推出自己的媒体业务。

我工作的公司最初计划利用其数字和公关团队来修改其网站上现有的公关编辑室，以创建新的内容营销平台。但是无论是新闻编辑室还是网站本身都不适合内容营销策略。从网站层级到它所运行的技术平台所吸引的受众，一切都会阻碍新内容目标的实现。

但该公司现有的治理流程和价值观是为了将所有数字努力(以及付费和盈利媒体)集中在其网站上而构建的——领导人起初拒绝扩大这一观点。

这就好像该公司在说，“我们希望你把我们带入喷气式客机时代。但你只能在我们的螺旋桨飞机飞行时对其进行维修和升级。”

最终，领导们意识到在飞行途中重建飞机是徒劳的。他们同意用新的资源、流程和技术平台创建一个新的内容创新团队。一旦他们这样做了，内容项目就开始了。

现有的公关团队继续更新和管理现有的内容“平面”(网站和新闻编辑室)。该公司建立了一个新的“工厂”(一种内容营销策略)，以支持更多的内容平台。

他们没有试图改变现有的策略。他们建了一个新的。

持续创新与颠覆性创新

我的飞机工厂隐喻的想法来自于克莱顿·M·克里斯坦森和迈克尔·奥多夫的《迎接颠覆性变革的挑战》。那篇文章(我一直最喜欢的文章之一)探讨了和之间的区别。

持续的创新改善了已经被认为有价值的东西(例如，决定为新的博客帖子切换到原始图像而不是库存照片)。

颠覆性创新创造出全新的东西(例如，决定创办一所在线大学，而不是继续你的博客)。

实施新的内容战略总是一种颠覆性的创新。

这篇文章建议，当你面对这种破坏性创新时，你不应该把它当作改变已经存在的东西。相反，你应该把它当作在一个新的组织空间里构建东西。

我的金融服务客户就是这么做的。我发现，每当我为一家想要开发内容营销平台和内容战略的公司提供建议时，它都特别有帮助。

我知道内容从业者是一群斗志昂扬、足智多谋、勇于创新的人。构建与新飞机相当的内容的请求总是不断出现，许多内容团队可以一起破解飞机，并在飞行中管理一些持续的修复和更改。

但是当涉及到推出内容策略时，为其设置一个新的空间会更有成效。在文章中，Christensen和Overdorf概述了创建这种新的组织空间的三种方法:

每一个成功的新内容策略都遵循这三个选项中的一个。下面是每种方法的一些例子。

新的内容团队。 当一个新的内容团队正式成立、命名并记录在案时，内容营销成功的机会就会立即提高。红帽提供了一个很好的例子。Laura Hamlyn (2019年度B2B内容营销人员)创建了一个新的战略团队来处理所有的组织内容。团队已经发展到50多人(从最初的6人)。
一个新组织。 当内容在企业中成为自己的功能，就可以成长为强大的新商业模式。例如，在克利夫兰诊所，最初是营销部门的一个嵌入式团队，现在已经成为一个独立的职能部门。它将其健康要素和健康库作为单独的产品来运营，从而增加收入并支持组织的营销需求。
新收购的集团。 我已经提到了金融服务领域的一些收购。另一个例子是HubSpot收购Hustle时事通讯，这是该软件制造商进行的几项与内容相关的收购之一。