你的营销“破产”到需要修复的程度了吗？

毫无疑问，你已经阅读并观看了Twitter更名为x .的嘲讽。剥去几乎每一条评论，你会在juicy center找到同样的经典说法，“如果它没有坏，就不要修复它。”

没人能弄清楚Twitter更名背后的原因，因为当某样东西运作正常时，你应该在改变它之前三思。

但有趣的是，如果没坏就不要修理的建议可能是好的也可能是坏的。了解问题的关键在于确定修复的紧迫性。

修好没坏的东西？

未能修复不是最佳的东西可能是坏的，如果它导致自满。战略内容运营的案例可以归入这一类，正如内容团队和业务负责人之间的这种反复对话所表明的:

团队: "

领导:“

团队:

领导:

团队:

领导:

对话结束，下一次出现这个话题是在内容在业务中未能成为商品服务之后。

但是这种紧迫感也可以反过来发挥作用。我最近与一家B2B公司合作，该公司有一本令人惊叹的数字杂志。目标是区分品牌和上市故事。这个平台拥有大量的受众，并把一些人转化成了订户。营销团队通过向这些订户发送每周简讯来展示价值，重点介绍其他潜在客户生成内容计划，如活动、网络研讨会等。

它产生了少量的线索，但质量很高。这些交易通常完成得更快。

该公司的营销负责人不认为数字杂志坏了，但它“不是它应该成为的赛车。”

他指示营销团队对所有内容进行把关，要求访问者注册订阅才能访问。理论上，这可能看起来是一个很好的解决办法——通过迫使更多的杂志访问者交出他们的联系信息来访问内容，从而增加订阅者的数量。

你大概能猜到接下来发生了什么。

平台失败了。

你如何定义破产？

在这两个例子中，修复可能是正确的。一些企业不需要从根本上改革他们的内容策略来创建更好、更一致的内容来推动业务发展。在某些情况下，内容门控策略创造了一种排他性的感觉，并提高了潜在客户的转化率。

你怎么知道什么时候该修理坏掉的或者没坏掉的东西？

你必须定义“破碎”

我曾经写过设定共同目标的重要性。这些目标清楚地描述并量化了成功的样子。“更多”不是一个有效的目标。生产更多的内容、更多的线索、更多的机会、更多的收入和更多的投资回报——没有量化成功的最大预期——是无效的。

有趣的是，即使你有一个量化的目标，它也经常关注“成功”的标准，而不是“失败”的标准。最近，我看到一个营销团队为他们实现了95%的领先目标而欢呼。这是否意味着他们应该改变他们正在做的事情？大概不会。但什么数字会引发“破产”的结论呢？是目标的90%吗？75%?

你不应该只是量化成功的标准；您应该详细说明一个不符合或失败的指标，作为您总体共享目标的一部分。如果你把一个胜利计算成X个网站访客数，那么“破”的数字是多少？是10%的失误吗？25%呢？什么时候“侥幸脱险”会被打破？

例如，在前面的例子中，我们与B2B公司合作，重新制定其数字杂志的战略目标。它为每月的访问者数量以及观众和订户的增长确定了一个高低范围。然后，它为转化为潜在客户的用户数量选择了一个高低范围。落在这些范围内的结果意味着现有的数字杂志符合现状-没有变化或必要的微调。小于该范围内最低数字的任何值都会触发修复策略。