内容战略——而非内容——可以成为你品牌的竞争优势

一位CMO最近问他是否能反驳我在一次网络研讨会上使用的一个词——一个营销人员经常使用的词。

我回答:“当然，推开。”

这个词是战略。

我在网上研讨会上谈了很多，内容本身没有提供可持续的竞争优势。然而，内容策略可能会。

CMO问道:“什么是内容战略，如果内容本身不能提供竞争优势，它如何提供竞争优势？

“战略不是应该定义内容吗？”

好吧，是的，该去喝杯鸡尾酒了。

定义策略

现在，我不需要想出一个“商业战略”的伟大定义哈佛大学教授迈克尔·波特已经给出了一个完美的答案。(我再三恳求你去跟他学习。)

无论如何，我不会也不可能在这里公正地解释它，但我会从他1996年发表的开创性文章什么是战略中解释几个要点:

战略是在公司活动中创造一种“契合”——建立一种独特而有价值的地位，包括不同的活动:

战略要求企业在竞争领域做出权衡，并决定不做什么。一项战略的成功包括在公司决定执行的所有活动中创造更广泛的“契合”。

正如你可能猜到的，“活动”是这个细分的重要部分。正如波特所说，“归根结底，公司之间的所有差异……都源于[经营企业]所需的数百项活动…… 活动是竞争优势的基本单位。”(重点是我的。)

然而，波特观察到简单运营效率(OE)和战略之间的差异，他将简单运营效率定义为“比竞争对手执行类似的活动”，战略是比竞争对手执行活动或以类似的方式执行活动。

因此，波特认为，战略是“在公司活动中创造一种契合”。不同或差异化的活动定位了竞争优势。

当你考虑内容策略和营销业务时，你可以看到直接的一致性。你所学的一切都围绕着开发战略内容，以适应推动业务发展的活动。你已经学会了以协调和差异化的方式与听众交流。

你对竞争优势的挑战？高效地做这些事情，但要找到不同的方法。

因此，对于CMO提出的什么是内容战略的问题，我的回答很简单:“这就是迈克尔·波特所说的。”

不，我开玩笑的。我实际上说，“一个伟大的内容战略是所有必要活动的协调，使企业能够有效地沟通。”

内容战略不是“品牌会谈论X、Y和z。”

内容策略将不同的活动或品牌会以不同方式进行的活动结合在一起，因此品牌可以谈论它确定需要谈论的任何内容。

然后，我思考了问题的后半部分——如果内容本身不能提供竞争优势，内容战略如何提供竞争优势？

我回去读了第四遍丽塔·冈瑟·麦格拉思的书《竞争优势的终结》。(她是另一位具有难以置信影响力的老师。)

她生动地说明了所有竞争优势都是短暂的——现在可能比以往任何时候都更短暂。她认为，这个事实是众所周知的。但是“为什么，”她问道，“基本的战略实践没有改变吗？”

这句话的最后一部分真的打动了我，并对商业中不断发展的战略内容营销实践产生了最深刻的影响。

内容作为一种商业活动的应用和战略性质正受到这种思想的挑战。在过去五年有幸与数百个企业品牌合作后，我总结道: 大多数企业考虑的是如何改变内容以适应营销的目的，而不是如何改变营销以适应内容的目的。

所以，不，内容本身永远不会成为可持续的竞争优势或差异化因素——所有内容都很容易复制，充其量只是差异化价值的短暂体现。

相反，改变你的视角。认可你和你从事的活动是一种竞争优势。对未来成功至关重要的是你作为一个团队保持活力和流动性的能力——进出“竞技场”(麦格拉思称之为竞技场)，创造暂时的优势。

这里是真正的外卖。扪心自问，你是否真的相信引人入胜、引人入胜、有用且动态的内容驱动型体验最终会推动业务向前发展。

如果答案是肯定的，那么战略价值就在于你有能力发展和协调所有的活动来重复创造那些有价值的经历。它不是内容本身，也不是你把它分发到哪里。

看到这种战略价值会带来一些影响，其中很多我已经谈过了:

企业必须越来越多地停止基于平台、技术或对客户旅程的内部观察来组织和扩展新的营销团队。成功的企业在运营和管理各种内容驱动的体验方面变得熟练和综合。它们在多个频道上的格式和位置将总是临时的。
企业必须停止从容器优先的角度来看待内容——仅仅是为了支持营销策略或计划。相反，企业必须将内容运营视为一项功能，越来越多地支持内容的流畅使用，以提供更好的客户体验。
当企业能够不断地重新配置他们的活动并管理内容驱动的体验组合时，他们将在内容营销中获胜。当一种体验对业务不再有利时，他们不会说，“这是一直以来的做法。”相反，他们健康地脱离并拆除这些经历。