如何在您的内容审批流程之外管理领导[玫瑰色眼镜]

你听说过“向上管理”这个术语。但你知道这意味着什么吗？

一些文章，比如这篇来自华尔街日报的文章，说向上管理“都是为了让你老板的工作更容易。”听起来不错，但真的吗？这是怎么回事？

其他人，比如《哈佛商业评论》的这篇文章，将向上管理定义为“尽可能成为最有效率的员工，为你的老板和公司创造价值。”

这些人当中有没有人尝试过往上爬？所以这些定义中有很多都是从老板总是对的这一假设出发的。你只需要找出是什么让他们去赢得他们的信任——然后世界就会变得美好。

你笑的时候我会暂停。

在一个健康的系统中，向上管理就是开发一种方法来与你的上司建立更深的信任。记住，信任是一种“对未知事物的自信关系”，这是该领域的著名专家雷切尔·博茨曼的定义。

所以，我认为向上管理包括帮助你的领导驾驭不确定性的风险。

这意味着当你认为他们错了，你就告诉他们。

然而，许多人不是向上管理，而是简单地“四处管理”他们改变战略、目标、流程和项目，以管理特定老板的特质。

在营销和内容方面，经常会出现这种情况。为什么？这可能与惠普联合创始人戴维·帕卡德的一句老话有关，“营销太重要了，不能留给营销部门。”

这种情绪导致许多营销从业者哀叹，整个行业的人都认为他们有两份工作——自己的和营销的。似乎每个人都对营销和内容策略的走向有自己的看法。

当这些意见来自老板时，许多人改变流程来“管理”它们。

最棘手的问题:管理你的领导

上个月，我与一家中型科技公司的内容团队一起工作，他们面临着一个艰难的挑战。团队创造的一切都必须经过首席执行官的批准。一切。

但这还不是最大的问题。

在审查资产时，首席执行官经常改变活动方向或引入最后一分钟的设计、创意，甚至策略变化。在任何给定的时刻，优先事项、时机或整个营销活动都可能被颠覆。

但是，如果你相信的话，这还不是最大的问题。

最大的问题来自营销和内容团队调整其流程以围绕CEO进行管理的方式。他们没有为伟大的内容或营销活动集思广益，而是简单地创建他们知道首席执行官会批准的输出。

这种方法让他们在设定的时间表内交付产品，CEO对产品和时间安排感到满意。但是内容营销团队感到士气低落。

如果你认为向上管理是“让你老板的工作更容易”，你可以说他们已经做到了。但是他们肯定没有让公司更加成功，增加价值，或者帮助他们的老板规避不确定性的风险。

当他们设计的工作通过了一个有缺陷的批准过程时，团队怎么能对他们的工作有信心呢？

如何停止四处管理，开始向上管理

只有两种方法可以解决在老板身边管理的挑战。

1.承认并接受它

第一个选择是承认你是在一位高管身边管理，并建立高管说了算的预期。

有时候，来自有远见的商业领袖的详细意见确实会增加价值——我想起了史蒂夫·乔布斯在苹果公司的贡献。这种创造性和设计管理风格为苹果公司工作，因为整个企业接受并期望项目会以他想要的方式结束。

如果您希望或需要设计一个CEO或其他高级领导可以编辑、更改或颠覆整个项目的审批流程，请尝试将他们的输入移至项目生命周期的开始，以减少创造性和设计返工。

确保每个人都明白，该流程是为了适应该领导的具体要求而构建的。这样，你就消除了对时间表和结果的矛盾或错误的期望。然后，你可以允许你的团队突破界限，同时承认最终产品可能会以老板想要的方式结束。

2.邀请咨询，而不是最终批准

解决在老板身边管理的挑战的第二个方法是停止这样做。换句话说，面对任何由“管理”方法产生的错误期望。

在我提到的那家科技公司，当公司规模小得多的时候，首席执行官已经习惯于参与和批准营销产出。随着公司的成长，流程保持不变。批准营销工作成了首席执行官不得不做的一项任务，但他认为这不是他的核心职责。

他需要有人来管理并告诉他这个过程不再合适。他们不再需要他对每个内容或营销项目的投入和批准。

因此，他们改变了流程，让首席执行官能够了解内容、活动和其他计划的每个阶段。他可以检查和评论想法。他可以查看和评论作为设计概念的项目。他可以在构思阶段提出新的想法。

如果你用RACI(负责、问责、咨询、知情)的术语来考虑这个解决方案，CEO在内容生命周期的每个阶段都会得到咨询和通知。但他不再负责内容或活动的最终审批。

随着新系统的到位，他不再频繁地介入营销过程。这种变化使营销团队能够理解和权衡每个内容阶段变化的影响。这也让内容团队不再需要在不忽视CEO意见的情况下围绕他的特质进行设计。

让内容变得重要

商业管理大师彼得·德鲁克曾经写道:“毫无疑问，最没用的事情莫过于高效率地做那些根本不应该做的事情。”

向上管理是帮助你的老板理解那些不需要做的事情。

仅用三分钟时间了解Robert对内容营销行业新闻的看法: