如何打破孤岛，更好地整合营销团队

我们知道我们有一个问题。

作为一个超过100人的企业全球营销团队，我们无法清楚地了解每个团队和个人在做什么。更糟糕的是，有些地区的特色信息有时与我们的品牌方向相冲突。明显的低效和过程的普遍缺乏通常会导致项目障碍和混乱。我们无法快速地在各个市场开展大规模的活动。

简而言之，我们组织混乱，浪费时间和金钱。

我们该怎么办？

我成为了变革管理的大师。我们获得了技术支持，并让整个全球营销团队加入到内容、社交、公关、数字和产品营销团队的简化项目管理系统中。我们从孤立的团队和市场转变为成功的全球整合营销团队。

有了这些建议，你的团队也能做到。

1.识别障碍和孤岛

概述你的团队面临的障碍。我们的全球团队面临着一个独特的挑战——我们中的许多人在不同的城市甚至不同的国家工作，而且大多数人都是远程工作。我们有非常有才华的人来完成这项工作。是什么阻止了我们？

我们最大的挑战包括:

不清楚哪些活动是优先事项
沟通项目状态和推进项目有困难
难以获得利益相关者的批准
通过电子邮件对每个市场的文件修订和不同版本感到困惑
无法记录不同市场提供的不同服务
资源稀缺
全球和文化竞争力及服务产品方面的困难——我们努力在各个市场实施有影响力的信息

通过识别和记录这些障碍，我们能够为围绕预算的对话和购买技术解决方案以帮助解决这些挑战做好准备。

2.映射整合营销目标

在我们确定了阻碍我们成为真正的整合营销团队的障碍和孤岛后，制定目标变得更加容易。我们如何轻松地整合我们的日常日历，更好地补充彼此的努力？

我们的目标包括:

从高管的角度展示每个人都在做什么项目
有深入的视图来显示工作的相互联系
通过将个人任务滚动到季度营销活动中，更好地展示个人努力的价值
将努力映射到营销漏斗的每个阶段——顶部、中间、底部、购买后参与
构建一个项目管理生态系统，以提高团队间的一致性
记录并简化每个工作职能的工作流程，以识别障碍和可以提高效率的潜在领域
及时在多个市场推广活动，并确保信息对每个市场和地区都有影响力(即，给予地区领导自主调整信息以适应其市场)
在适当的时候提醒相关的利益相关者对项目进行评估，以便可以更有预见性地满足截止日期
通过将支付、拥有和获得的结果联系在一起，衡量提高的效率和基准成功

3.与领导联系

面对障碍和概述的主要目标，我们如何从A到达B？是时候让我的营销领导团队知道我将与供应商联系，看看是否有值得考虑的解决方案。我还询问了领导层关于预算的问题——如果这意味着我们可以看到真正的效率和可衡量的结果，那么可以为我们所有人都受益的事情留出多少钱？拥有一个粗略的数字有助于与供应商分享。

4.做家庭作业

首先，我审查了几个项目管理平台。在每次销售拜访之前，我会向销售人员清楚地列出团队面临的障碍，以及我们为解决这些障碍而设定的目标。这节省了时间，并让销售人员更好地了解了我们讨论他们的解决方案时我希望看到的情况。

相信我，做好供应商的功课是你获得全面成功的关键一步。您最不希望的事情就是带着新购买的技术回到您的团队，而不清楚它是否是满足您团队需求的正确解决方案。我要告诉你一个我学到的秘密——障碍和目标只是等式的一部分。我还需要评估:

销售人员准备得如何？他们是针对我的独特情况提出了解决方案，还是只是浏览了一下通用的销售资料？
如果解决方案没有检查每一个方框，那么组织有多敏捷？它能拿出一个短期的解决方案来满足我的需求吗？它是否有一种机制，让一线团队将反馈传递给产品团队，以便在产品路线图上做出改进？
入职流程的实际操作程度如何？我会得到一个登录信息，然后独自一人吗？或者来自供应商的团队将帮助技术采用和变更管理，并看到我的团队中的每个人都感觉他们是这一过程的一部分？
提供了什么样的集成能力？产品有开放的API吗？团队是否擅长连接不同的技术并将其插入到我组织的martech堆栈中？

在安排每次通话时，我会在日历上留出30分钟来回顾我的笔记、截图和对平台的分析，包括优缺点，以及一个系统相对于另一个系统的潜在竞争优势。

大多数项目管理解决方案满足了我的大部分需求。最终，选择归结为哪个销售人员准备得最充分、最投入，哪个组织在寻找我的问题的解决方案方面更敏捷，以及客户成功团队有多强大。最终，有一个明显的赢家。现在，是时候带着推荐的解决方案回到营销领导团队了。

5.获得采用新技术的批准

给我们的团队带来一项新技术是一个很大的要求。为了做好准备，我回到我的供应商笔记，制作了一个幻灯片，与我的营销领导分享。我制作了两张幻灯片。第一个是扩展版，权衡了每个系统的利弊和我的最终结论。第二部分是几张幻灯片，介绍了我想购买的技术、价格以及对我们团队和每个利益相关者的意义。

为了准备我的演讲和克服内部的反对意见，我把自己放在了营销领导的位置上。对于将项目管理解决方案整合到我们的工作流程中，他们的主要顾虑是什么？预算是个问题吗？集成所需的开发工作如何？是否有人担心具体流程如何转化为新的正式系统？我将这些回答整合到幻灯片的注释功能中，这样我就可以准备好答案了。

我推荐的解决方案得到了领导的认可。我成了这个项目实施的团队领导。现在是娱乐开始的时候了。

6.创建一个老虎队来计划和建设

为了推进项目，营销领导层还增加了来自各个主要团队的团队领导，包括产品营销、活动、公共关系、社交、内容、数字、全球市场、网络等。我们称之为老虎队，我们的任务包括:

制定一个角色问责咨询
作为我们团队的领导者，向更广泛的营销部门传达进展情况
为我们影响范围内的每个项目绘制每个小组的工作流程图
评估工作流中每个任务的顺序以及谁应该拥有该任务
了解创建一个项目需要多长时间，并评估该时间表的可接受性
确定潜在的关注领域和实施障碍
从全球和本地的角度来看(我们试图了解我们是否可以在几个市场使用相同的统一流程，或者我们是否需要针对每个市场的个性化定制流程。)

我们卷起袖子开始工作，在接下来的几周里与我们的直属团队一起工作并记录工作流程。对某些人来说，这是一个简单的步骤，因为已经存在一个由利益相关者和批准者参与的既定透明流程。在其他情况下，工作流是不可预测的，因为它们每次都需要高度可定制。Tiger团队随后在工作表上绘制了每个任务、每个工作流和每个利益相关者。

然后，我们与我们的技术入职团队合作，将这些工作流程从纸面转移到整合营销项目软件中。我们很幸运，他们完成了大部分实施工作。然而，有时我们想自己定制东西，我认为软件给了我们这样做的自主权和能力。

一旦工作流被整合到系统中，Tiger团队成员就会对每个工作流进行测试。有没有达到预期的效果？他们喜欢这个过程在现实中的运作方式吗？有什么耽搁吗？我们一个接一个地解决问题，很快就解决了问题，让每个人都满意。