如何识别(并解决)邪恶的内容策略问题[玫瑰色眼镜]

内容策略是个棘手的问题。

别担心。我没有采用波士顿的行话。

一个棘手的问题很难解决，因为“不完整的，矛盾的，或者变化的需求很难识别。”

我喜欢信息研究员杰夫·康克林对棘手问题的描述，即那些“直到制定出解决方案后才被理解”的问题。

我在内容策略上看到了很多邪恶的问题。其中最困难的是，当你看不到事情是如何破裂的时候，要认识到为什么你需要改变。

编造一个棘手的问题

我妻子和我在厨房里过得很好。我们做饭。厨房变得很乱。我们打扫干净，把东西放回原处。我们在下一餐做同样的事情。这对我们来说很好。

最近有个朋友过来吃饭，想帮我们做饭。完全是一片混乱。“没有一样东西放在正确的地方，”我们的客人说。她去我们的垃圾抽屉找银器，打开我们的调料柜找盘子。“别让我开始谈论冰箱是如何摆放的，”她说。

我妻子回答说:“这是我们多年来一直做的事情。这对我们有用。”然后我插话说，“这是我们做事的方式。这是一个优化的过程。”

我们的朋友配合着说，“不，这是你做的方式。但是没有优化。”

她是对的。当她指出如何提高效率时，我们意识到我们遇到了问题。

棘手的问题。

在内容策略方面，专家经常说文档表明了企业对其内容的承诺。从表面上看，这份文件似乎奇怪地官僚化了。创建一个强大的Google Doc或PowerPoint演示文稿如何成为内容策略的关键？

剧透:这份文件并不重要。

然而，拥有文档意味着您已经考虑过谁负责什么以及内容如何在您的业务中工作的细节。

想象一下，我们的朋友的烹饪体验会有多么不同，例如，如果我们在她来访前给她一份详细的厨房和烹饪工作流程图供她查看。

作为主厨，她仍然可以指出我们的工作流程和“资产管理”策略的次优部分。但她也会做得更好，更重要的是，她会看到我们的厨房组织在哪些地方有实用意义。

这是一个轻松的例子，但是它展示了文档是如何消除问题中的许多弊端的。

还没有答案的问题

大约三个月前，我与一家快速发展的大型技术公司合作，推出了一种新的治理模式、工作流程和内容生命周期管理计划。加入公司不到一年的人欢欣鼓舞。他们很喜欢。

另一方面，高层领导和许多资深营销和内容从业者却没有。他们同意这个解决方案听起来不错，但是他们看不到它能解决什么问题。

邪恶。

我经常从首席执行官和首席财务官那里听到这样的问题:“我看不出有什么问题。告诉我修好它有什么好处。”

答案是:我们还不知道。

好人总是输给不好的流程

工程师兼教授W. Edwards Deming曾经说过，“如果你不能把你正在做的事情描述成一个过程，你就不知道你在做什么。”

那是什么意思？比如，我无法描述每周写这个专栏的过程，但我还是完成了。我知道我在做什么。

但戴明并不意味着不知道自己在做什么。而是他们不知道自己在做什么。

例如，我与负责翻译和本地化的两位全球营销从业者讨论了该技术公司的内容创建流程。我请他们解释如何选择、计划和优先分发数百个内容的过程。

他们是这样描述的:

1. 他们根据直觉选择文章。有时他们会通过电子邮件讨论这些选项，但有时谁有时间，谁就选择哪些部分。
2. 他们在电子表格上列出选择的内容，通过用红色、黄色或绿色突出显示来区分每个资产的优先级。
3. 他们将资产上传到外部文件共享服务，因为他们的内部数字资产管理系统不允许翻译和全球化机构访问。
4. 代理机构通过文件共享服务将翻译后的文件返回给两位经理。
5. 全球营销经理通过电子邮件将翻译后的文件发送给相应区域办事处的当地营销经理。

其他区域办事处是如何知道这些内容的？翻译后的资产是如何集中提供的？两个经理有空的时候会上传。

如果这两位经理离开了公司，公司将会有一大堆错综复杂的翻译和本地化问题需要新人去解决。

清洁正在发生的厨房

让我们回到邪恶挑战。

你如何回答主管们关于解决企业不知道存在的问题的潜在价值的问题？

你不能。

但是你可以发展一种检查正在发生的行为的文化。

正在发生的行为是指在业务中发生的事情与应该发生的事情或业务认为正在发生的事情。

这家科技公司提供了一个很好的例子。从CMO的角度来看，没有什么是坏的。她认为自己继承的运营模式是可行的。当我向她展示翻译和本地化“流程”时，她说，“这不是设计的工作方式。但如果它起作用了，它就起作用了。”

每个公司都有成千上万个类似的例子。人们认为事物的工作方式与实际工作方式不同。有多少次你给员工这样的建议:“这份文件说给这个部门发电子邮件来得到这个答案，但是给简发电子邮件就行了。她会比你快10倍得到答案。”

检查你的内容策略“文化”

将所有的隐性知识堆积起来，它就成为了“文化”无论你是进行审计、审查还是一系列简单的实验，都要真正检查你的内容策略正在发生的行为。

以下是如何做到这一点:

1.弄清楚发生了什么

组建一个团队来检查和记录围绕您的内容正在发生的行为—构思、创建、管理、激活、发布、推广、衡量和归档。

如果有必要，从一个领域开始，比如市场营销或思想领导力。更好的是，从客户旅程的一个领域开始。记录发生的事情(不是应该发生的事情。)识别并分类明显的挑战，以及方法超出感知模型的地方(即使有充分的理由)。

2.标出明显的差距和不可避免的成本

记录差距后，确定成本、错失的机会或高概率风险(如果它们保持不变)。例如，在一家技术公司，孤立的内容创建流程促使员工创建新的内容，而不是重复使用从另一个孤岛创建的内容。他们发现一本电子书有32个版本。花在31本不必要的电子书上的时间成本是多少？

3.以粗略的观点评估挑战

蜻蜓看到周围360度。人不会。没有人能够开发一个包含每个业务流程的每个方面的视角。但是在查看了一个领域之后，您可能能够基于您运行的审计或实验来估计修复您的棘手问题的价值。

看看那些显而易见的东西的成本(比如31本额外的电子书)。假设类似的问题存在于其他未经检查的领域，并推断其成本。如果可以的话，包括基于类似组织的评估。

回答价值问题

这些步骤应该给你一个有用的评估，评估开发或改进你的战略内容过程的价值。

人们(和企业)不愿意改变，尤其是当他们感觉不到痛苦的时候。但是振作起来。我参与了300多个内容战略项目，发现那些努力构建内容战略变革案例的公司最终获得了最大的成功。

他们已经在做饭，做饭，打扫卫生，并取得成功，他们担心改变工作常规会把事情弄糟。

他们不情愿并没有错。如果他们不能理解问题，寻找解决方案可能会令人困惑。

这是个棘手的问题。

但是，如果您不检查增量改进的方法，您将总是不得不破坏性地修复东西。你可能解决不了这个邪恶的问题，但是你可以从中吸取足够多的邪恶来帮助别人。

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