如何通过委员会生存内容

这家科技公司要求该机构为一个重要的产品发布会提供一个关于基于云的数字化转型的“简单而有影响力”的演示。第一遍得到了客户主管的赞许。

但是后来它被发送给了客户的其他评审者和利益相关者。第一个说“不够有影响力。”第二个坚持使用更多的技术术语。第三个对目标客户有各种挑剔。当八个评论者加入进来时，幻灯片的数量已经翻了一番， 没有人能完全记得他们一开始想说什么。这份演示文稿经过了数周的准备，但在截止日期前几个小时仍缺乏连贯性——以及高管的批准。

没有人喜欢它。没有人能就如何收拾这个烂摊子达成一致。

这一切都可以避免。

我从第一手经验中知道，当涉及到编辑技巧时，团队协作有很大的缺点。广泛征求非编辑人员的意见不仅不能产生引人入胜的内容，还会适得其反，成本高昂。

在企业界，内容是一项团队运动，涉及的角色比你想象的要多得多。那么大你就妥协了。在广告公司的世界里，成功的内容需要一份很好的简报，然后在幕后，客户团队、战略家、编辑和作家之间建立无摩擦的关系。

在这两个世界中，利益相关者监管——与最少数量的主题专家、经理或其他批准者合作——是一个差异制造者。

想想你上一次的使命陈述练习:每个人都参与进来，而你却陷入一片混乱。同样的情况也适用于长格式的内容，善意的贡献者将想法塞进幻灯片，讲故事是不存在的。

没有人想忽视组织结构图中比他们级别高的人的评论。然而这正是你需要做的。

组织需要让内容专家负责审查或批准利益相关者的反馈。原因如下。

出轨了

在大型组织中，内容就像一系列连续的火车。每个人都必须准时离开拥挤的车站，为下一站腾出空间，否则网络很快就会瘫痪。

每个工作日，无数的创意团队都会制作无数的长短文章、视频、信息图表和社交媒体资产，并在自有、自有或社交渠道上发布或分享。但是，内容专家并不是唯一接触这些项目的人——他们很少拥有预算或最终批准权。

通常，内容创建和审查过程非常复杂，可能需要流程图或项目管理应用程序来跟踪。典型的流程如下所示:

1. 数字机构、内部文案或沟通团队撰写草稿。
2. 市场营销、运营或通信团队成员分发它。
3. 一个(或多个)主题专家对其进行评审。



4. 该作品将返回给创作者进行修改。
5. 下一份草案将提交给法律/合规部。
6. 一个业务部门对其进行审查，并将其发送给管理公司运营渠道的网络团队。

与此同时，该机构必须处理每一轮客户反馈，直到修改的数量超过商定的范围，引发成本超支和紧张的关系。

这个特别的过程很可能产生一个中性的内容，充斥着技术术语、不同的风格、谨慎的声明和混合的隐喻。

不出所料，内容可能无法执行。您可以看到为什么许多内容无法满足预定的出发时间。称之为变轨死亡。

内容审查瘫痪是什么，如果不是昂贵的。大规模重写的代价是无法满足市场的最后期限。举个例子，当一家价值数十亿美元的软件公司委托一家基于广泛研究的昂贵白皮书时发生了什么。在赢得所有人认同的几个月里，这项研究过时了，这篇文章砰的一声落了地。

这是另一种偏离轨道的方式:在硅谷的一家科技公司，一位才华横溢的产品营销人员会定期邀请新的科技评论家对电子书或博客文章的第二或第三稿进行评论——将内容转向意想不到的更昂贵的方向。

我们如何达到更有成效、更有效的内容审查启蒙状态？

管理疯狂

几乎每个人都知道一句永恒的谚语“厨师多了，汤也变坏了。”然而，很少有人会把自己描述为外来厨师之一。许多评论者缺乏必要的写作技巧或自我意识，不知道何时从内容创作过程中脱离出来，即使他们有良好的意图和营销专业知识。

为了消除流程中的功能障碍，组织的第一步是承认创建内容的目的不是获得每个人的认同，而是推动品牌、产品或服务的更高参与度。这需要不同的方法。

制作优秀的内容需要接受客观性——这需要把你自己放在客户的头脑中——而不仅仅是营销人员的头脑中。这是许多企业发现不可能做到的。(出于同样的原因，企业赞助的调查也太长了。)

根据我的经验，组织知道什么时候内容已经“经受了考验”尽管如此，群体思维编辑仍然存在，因为我们生活在一个买入的时代，协作和员工共识是组织的优先事项。然而，获得这种共识的关键时间是在创造过程的开始，而不是在结束时。一个开放式的过程很少能产生及时有效的内容。

冗长的内容审查过程是组织瘫痪的一种形式。等着大家的投入和赞同，从来都不值得。审核内容缓慢的利益相关者不会对结果投入太多。向前看。

当雇佣一家建筑公司设计新办公室时，公司代表会给出要求(和预算的感觉)，但可能不会指定所有的材料。类似地，一旦利益相关者在内容的目的上达成一致，那么执行就应该交给内容专家。

这也是问题所在:如果内容没有达到预期的效果，责任也落在了内容专家身上。但这是好事。您希望内容团队拥有这个过程。他们是建筑师和总承包商。

通过实施以下三个步骤转变您的内容审查流程: 

排列

获取每个利益相关者对内容简介和大纲的意见和认同。同意你不会在评审过程中引入新的利益相关者。 

执行

解释为了简化流程，进一步的输入将来自一个主要利益相关者(通常是拥有预算的人)，必要时来自法律部门，必要时来自一个主题专家。请记住，对内容审核缓慢的人通常不会接受这个过程。

传递

衡量你的结果，并与利益相关者交流。绩效目标可能包括创造更高的品牌认知度或产生更好的销售线索、更多订阅或参与度。如果适用，对内容进行定性审查。利益相关者希望下次看到不同的东西吗？

还不确定你的商业伙伴会把它留给你吗？进行(A/B)测试:看看专业编辑的作品与同一内容的团体编辑版本相比表现如何。这将为你提供数据，让他们相信groupthink让他们损失了潜在客户、收入和影响力。

简化审查过程将提高内容的质量和及时性。实际上，您无法避免合规性或法律审查，关键利益相关方(拥有预算或署名的高管)必须签字同意。

如果你可以从头开始，考虑建立这样一个过程:

• 收集利益相关者(如产品或营销主管或主题专家)的意见，通常通过访谈。
• 创建内容简介和大纲。
• 获得关键利益相关者(通常是预算负责人)对简报的批准。
• 使用专业作家和编辑(在职员、自由职业者或代理机构内)来创建草稿。
• 对于审查，指定一名主要利益相关者(通常是营销或沟通部门的人员，或负责预算审批的人员)，如有必要，指定向您介绍过的同一主题专家，再加上一名合规(法律)审查人员。

当你达到预期的结果时，商业利益相关者就可以专注于他们最擅长的事情，也就是改进产品、销售和服务。你会嚼得更少。

维护原始概念的完整性就落在了你的身上。这意味着捍卫内容的可读性，激励潜在客户采取行动。乔治·巴顿将军说得对，“一个好计划，现在就猛烈地执行，胜过下周的完美计划。”同样的道理也适用于商业内容:做好它，但现在就做，不要有委员会。