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战略性内容规划如何帮助你说“是”和“不是”[玫瑰色眼镜]

曾经是营销运作核心要素的战略规划发生了什么变化?你可能会说,“战略规划仍然是我们工作的核心部分。”是吗?今天的“战略规划”通常包括由“战略制定”组成的半年度或季度事件经理和领导聚在一起(通常从百吉饼和咖

曾经是营销运作核心要素的战略规划发生了什么变化?

你可能会说,“战略规划仍然是我们工作的核心部分。”

战略性内容规划如何帮助你说“是”和“不是”[玫瑰色眼镜]

是吗?今天的“战略规划”通常包括由“战略制定”组成的半年度或季度事件经理和领导聚在一起(通常从百吉饼和咖啡开始)听取SWOT分析,参加头脑风暴会议,听取战略新想法的总结。

不要误解我。创建一个策略是必不可少的。

但我问战略规划怎么了,不是指战略制定。我指的是战略规划,这涉及到适当层级的经理召开会议,就未来一段时间的详细和优先的行动计划达成一致。

一旦战略存在,战略规划就定义了哪些活动以及以什么样的顺序来支持它。

有趣的是,缺乏战略规划是我在过去五年中接触过的每个客户的共同特点,这也是扩展内容战略的一个障碍。

战略内容规划为什么不发生?

甚至更大的内容团队也不知道如何做大

答案在于内容作为一种营销功能是如何演变的,以满足过去十年中不断增长的数字渠道的需求。

以下是通常会发生的情况。内容团队就像他们公司的小型内部工作室一样工作。随着内容需求的增长,企业会增加更多的资源。很快,内容需求超过了内部团队,需要外部机构或自由职业者的帮助。团队越来越大,但他们不知道如何以“大”的方式行动。

当内容团队的唯一职能是根据请求提供越来越多的内容资产时,就没有必要进行规划和划分优先级。对战略来说,一切都同等重要。

内容团队变大了,却不知道什么叫大。

战略规划如何让团队做大

这里有一个基于我最近合作的内容营销团队的例子。在过去的两年中,该团队将其内容制作翻了一番,增加了六名内容创作者,推出了两个思想领袖媒体平台,并帮助营销部门将更多业务纳入渠道。

但是越加越纠结。内容领导者担心:

  • 内容质量下降了
  • 他们正在失去管理层对其工作价值的支持
  • 其他部门对内容制作的速度感到不耐烦

他们想知道自己是否试图做得太多,是否已经变得太大。当我问及规划工作流程时,答案让我怀疑他们是否允许团队“变大”。

他们最近实施了一种新的接收表单,内容负责人可以用它来区分请求的优先级。内容团队试图满足不同类型内容的服务级别协议,并响应所有资产请求。

但这一过程不会解决他们的挑战。这就像是在顾客的车到达快餐免下车窗口之前,增加了一个用于接单的麦克风。它只是转移了问题。是的,他们可以更快地接受和处理订单,但生产所有被要求的食品的瓶颈仍然存在。

他们需要有大动作的能力——换句话说,要制定关于生产什么内容的战略计划,而不仅仅是接受请求。

在接收流程和内容创建流程之间的战略规划流程有助于团队在以下方面有所作为:

1.它平衡了主动的内容计划和被动的请求

战略性内容规划如何帮助你说“是”和“不是”[玫瑰色眼镜]

如果你有一个营销策略,你需要制定策略并优先考虑一些主动内容(计划的)内容。当内容团队的日程表包含几乎所有的反应性内容(例如,来自其他组的请求)时,就没有计划了。

你总是需要某种程度的反应。但是要衡量质量和数量,您必须将内容创建作为一个前瞻性的过程,而不是在请求到达您的收件箱时总是迟到。

战略性内容规划流程包括设定预期、概述需求、同意时间表、定义预期结果以及为未来时间安排活动的优先级。

这些商定的活动与业务优先级保持一致。结果是前瞻性的内容创建、制作和激活日历,对一些项目说是,对另一些项目说不是。随着时间的推移,它将平衡从被动的请求转移到主动的内容。

战略性内容规划如何帮助你说“是”和“不是”[玫瑰色眼镜]

2.它阐明了内容团队的能力

战略性内容规划如何帮助你说“是”和“不是”[玫瑰色眼镜]

“重要的不是你做了什么,”一位内容负责人曾经告诉我,“重要的是他们你做了什么。”战略规划帮助你传达内容团队做了什么,这样整个组织就明白你在做什么。

如果你的团队已经(有意识或无意识地)围绕其内容生产的速度创造了一种神秘感,它将总是由最近完成的请求来判断。无论你的内容团队变得多么庞大,它永远不会被认为是战略性的。

战略内容规划流程包括从更广泛的营销或业务战略中制定一系列目标,以及您的团队将如何实现这些目标的离散且可衡量的步骤。然后,您必须(尽早并经常)传达您将部署内容团队资源和能力来支持这些目标。这个步骤给出了目的、清晰度, 和内容优先级的透明性。更简单地说:当拒绝内容请求时,它给内容团队一些指示。

3.它在餐桌上创造了一个满意的座位

战略规划让内容优先级随着业务优先级的变化而变化。

如果只是响应特别的请求,内容团队将是最后一个听到商业策略变化的人。

没有战略规划过程的内容团队经常被贴上对战略变化反应迟钝或抵制的标签。但是,战略规划将内容放在营销和通信桌上,并赋予它随着营销或业务战略的变化而发展的能力和灵活性。

不要害怕变大(即使这意味着更多的过程)

一个曾经很小的内容团队应该在什么时候变得有战略规划?它经常发生得比预期的要晚,因为人们担心它给“反应灵敏”和“敏捷”的团队增加了不必要的官僚作风。

但是不要抗拒改变。

大意味着你买得起东西。大意味着你在游戏中领先,可以冒险。大也意味着使用像过程、所有权、治理和标准这样的词。这意味着会议的重点不是内容本身,而是团队如何合作。大意味着承担责任,不要表现得太大和承诺过多。

做大改变了你工作的性质。战略规划可能会让你和你团队中的其他人放弃你热爱的工作。但它也向你介绍了一份新的冒险工作。它可能会迫使你放弃团队的协作(但现在太慢了)决策,转而采用命令和控制(但更高效和有效)的流程。

但是,你对当前工作的渴望,你团队的扁平化,或者你熟悉的工作量,会让你的内容团队永远不会变大——即使它变大了。

否认自己庞大的内容团队最终会改造他们的基础设施、流程和策略。它不漂亮。

所以,准备好迎接巨大吧。不要惧怕战略规划,也不要回避。

随着你的成长,做战略规划工作。它消除了成长中的痛苦,并保持梦想的远大。

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