拥有一个高效(快乐)的内容营销团队所需的7件事

我喜欢谈论和谈论关于生产力的哲学。如果我们想要创造我们渴望的共鸣内容，并且感觉我们都在做出积极的改变，知道我们在工作是非常重要的。

但我最近意识到，我更多考虑的是我个人的生产力，而不是团队的生产力。当然，团队合作非常重要——这也是我对敏捷营销感兴趣的原因之一。

虽然个人“技巧”仍然有用，但是你的团队需要什么来确保他们以最好的方式工作呢？

下面的列表混合了你需要的具体工具和更多无形的东西，这样你的团队就可以专注于作品的创作，而不是作品背后的过程。我意识到这个列表中缺少一些技术，但是一旦你有了自己的团队和流程，这些协作和工作流工具将会非常有用。

你的为什么

注意一切是如何从为什么开始的？确实如此。在这种情况下，你的“为什么”是你为什么做你正在做的工作以及你如何衡量它是否有效的基本策略。

虽然策略可以很详细，但您的团队至少需要在以下三个方面达成共识:

我们在教育/帮助谁？(注意:我没有说“瞄准”，因为你的目标应该是帮助。创建角色是实现这一点的一种方式。)
我们怎样才能以别人无法做到的方式帮助他们？(这是你的内容倾斜。)
我们如何知道我们成功了？(这些是你的战略的商业目标。)注意:你还需要了解如何衡量成功并向你的团队汇报。

额外提示: 如果您需要更多的灵感或帮助找到原因，请查看我们去年内容营销世界的主题演讲人之一小迈克尔的视频剪辑。几个月后，我仍然会想起他的行为以及我们接下来的谈话。(说真的，这个片段值五分钟。)

记录的工作流程

成功的团队不仅记录他们的内容营销策略，还记录他们的工作流程。如果您不熟悉工作流，它们是您的内容所遵循的流程，也是内容创建和制作过程中需要的人员。

如果你不断地问，“谁在做什么”，“我下一步做什么”，或者“为什么要花这么长时间”，你很可能需要钻研你的工作流程。

雷切尔·杜普兰有一篇关于如何做到这一点的精彩文章。这听起来可能很困难，但是Raechel的五步计划将带你完成这个过程。

额外提示: 一旦知道了您的工作流程，您就可以评估流程，看看您在哪里浪费了时间。布莱恩·沃森有一个很好的指导，告诉你如何审查你的编辑过程，这样你就可以找出瓶颈在哪里——然后你就可以把时间花在真正重要的地方。正如布莱恩解释的那样:

关注瓶颈可以让您在最需要改进的地方改进生产流程。任何对非瓶颈任务的关注只会给整个系统带来边际改善或者没有结果。事实上，这可能会造成更大的浪费。花时间去发现和打破你的瓶颈是增加和实现你的内容制作目标的关键。

如果您发现自己是瓶颈，请查看这篇后续文章，在这篇文章中，Brian分享了一个案例，讲述了他如何与一位遇到同样问题的CMI读者合作。

对你想讲述的故事的共同理解

你有没有和你的队友就某个内容进行头脑风暴的对话？你认为你们都在同一页上，但实际上，你们都在想一些有点不同的事情？如果是这样的话，我相信你会认同这张图片:

你如何到达一个每个人都在同一页上的地方？

我最喜欢的工具是用户故事，在参加了Andrea Fryrear关于敏捷营销的ICC研讨会后，我终于明白了这一点。是的，用户故事是敏捷团队非常依赖的东西，但是它们对于任何类型的团队创建内容都是有用的。

下面是一个用户故事的例子——我强烈推荐你阅读Andrea的整篇文章来了解这个方便的工具。但是，简而言之，用户故事是你记录你的内容想法的一种方式，这样每个人都更接近那种共享的理解。然后，更好的是，你可以把这些故事按优先顺序排列，然后一次只写一个。

额外提示: 另一个我认为有用的敏捷概念是最小可行内容。这是我在ICC研讨会期间带走的另一个工具，但它是一种让你在投入大量时间之前，通过与你的观众测试一个想法，找出你可以创造什么类型的内容的方法。

问题所有者

你是否曾经因为你团队中的某个人——或者与你团队无关的某个人——又有了一个改变(也许是一个很大的改变)而想要尖叫？伊娃·杰克逊建议给每个项目指派一个问题负责人。这不仅是对作品负责的人，也是拥有最终发言权的人。

机会是(我从经验中说)，你至少有几个项目跨越了人或者团队，没有人确切知道谁拥有什么。伊娃有一个优雅的解决方案:

如果你的团队不清楚谁对你的内容项目有最终决定权，那就和你的部门坐下来，问一个简单却具有挑战性的问题:谁拥有什么？回答这个问题——并把你的答案记录下来，让所有人都能看到——将会产生不可估量的责任感。

额外提示: 伊娃还建议关注问题，而不是可交付成果。这意味着团队对他们试图完成的事情有一个更全面的看法——他们的作品试图完成的目的是什么(参见上面关于为什么和用户故事的部分),或者他们试图解决的问题是什么(例如增加正确类型的订户的数量)。

在目的确定之前，交付件不是对话的一部分。有一个问题负责人有助于推进这些跨部门的项目。

三个词

我喜欢用来让人们达成共识的一个练习是定义你希望你的社论包含的三个词。由于我们的许多空间都很拥挤，定义这三个词有助于你通过决定你想说些什么来区分你的品牌。

例如，对于CMI，我们考虑这三个词:

平易近人(容易理解；没有伪装)
权威性(基于经过测试的建议的内容；经过事实检验的统计数据)
可操作的(每篇文章至少包括一个明确的行动，读者可以采取这些行动来更好地完成工作)

就像你的编辑使命一样，这三个词可以作为一个镜头，确保你的品牌得到一致的描绘。

(如果你想研究声音好听的人，可以去看看Velocity Partners的安·汉德利和道格·凯斯勒及其团队。我不仅阅读他们的博客，了解他们说了什么，还研究他们是如何说的。)

额外提示: 你的三个词只是你需要的一个元素，但大多数团队都应该有一个风格指南。当你的团队成长时，或者当你与多人合作时，这一点尤其重要——你希望你的读者和买家对你的品牌有一致的体验。(谁不想这样呢？)

Sasha Laferte详细介绍了风格指南的要点，并提供了几个例子。

边界

好了，现在我们正从有形的东西转向战略实用性，但我认为最后两个因素和其他因素一样重要。

协作是好事吗？你的直接答案很可能是——当然！但是，正如黛博拉·荷尔斯泰因所写(引用《经济学人》上的合作诅咒文章)，这也有不利的一面:

在一个鼓励团队贡献一切的环境中，令人分心的事情几乎没有留给批判性思考的时间，而批判性思考可以对一个组织的成功产生真正的影响。

如果你正在领导一个团队，树立一个好的榜样，不要整天(和晚上)回复电子邮件——也不要总是把你团队的需求放在第一位(我说这话的时候有点畏缩)。但是生活在收件箱和手机里对任何人都没有好处。如果其他人看不到他们的团队领导这样做，他们可能很难脱离。

你可以有空并不意味着你应该有空。获得更多应得和需要的安静的一个方法是设定办公时间。这是我从《深度工作》的作者卡尔·纽波特那里借来的方法。这不仅对个人来说是一个很好的方法，对团队来说也很有用。不要认为任何非会议时间都是计划外的，我现在划出大量的时间来写或创建演示文稿。我不会自动让自己变得有空——我鼓励团队中的其他人也这样做。

额外提示: 另一种避免分心的方法是确定优先事项，真正专注于团队认为最重要的事情。

(在愚蠢的项目上)节省时间的一个方法是对大多数临时提出的要求说不。在《高效内容团队的30个习惯》中，希瑟·赫斯特建议制定规则，让团队一次只处理一定数量的特别请求，并让团队中的每个人都知道这个限制是什么。

另一个想法来自马库斯·瓦尔纳，他分享了艾森豪威尔矩阵。这种方法有助于将任务分为四类: