麦肯锡出版主管经常问的职业指导问题

当Raju Narisetti同意在2020年领导麦肯锡公司的全球出版业时，他对自己的表现并不自信。

“我真诚地认为，‘这可能是一年后的灾难。他回忆道:“我可能会失业，因为我不知道怎么做(B2B出版)。

但正是这种怀疑也促使他接受了这份工作。拉朱解释道:“当我对(任何)新角色感兴趣时，都是因为回答了一个听起来相当简单的问题:‘我上一次第一次做某件事是什么时候？’"

他用这个答案作为过滤器来决定他职业道路的下一步。这种哲学将他30年的履历变成了主流媒体世界的名人录。Raju在华尔街日报大学领导数字网络，在那里他还花了几年时间担任各种编辑角色，并帮助创建了华尔街日报欧洲和亚洲的数字版。他曾担任《《华盛顿邮报》》的总编辑。他曾是新闻集团负责增长和战略的高级副总裁， 他是Gizmodo媒体集团的首席执行官，该集团包括Gizmodo、Jezebel、Deadspin和Lifehacker等公司。2018年，他签约成为哥伦比亚大学新闻学院的教授。2020年1月，他加入麦肯锡，并一直任职至今。

在他任职期间，麦肯锡团队以扩展的形式向不断增长的小众受众和普通受众提供了屡获殊荣的内容。但是拉朱并没有就此罢休。他让员工专注于内容、受众等的未来。这一工作和愿景促使Raju被提名为年度内容营销决赛选手。

关注受众，而非盈利

Raju加入麦肯锡公司领导一个57人的团队，其中大多数人已经在那里工作了10到20年。“这意味着我可以从他们那里学到很多东西，同时我觉得我可以教人们很多东西。这是思考这个角色的一个非常好的方式，”他说。

Raju不像他最近的许多媒体工作那样，不需要考虑如何利用眼球赚钱。麦肯锡不卖广告也不卖它的数据库。它的所有内容都是免费的，很少有内容资产需要注册才能阅读。

“我对如何扩大我的观众群的思考更加纯粹，也更加有趣，”Raju说。“我们必须找到一些理由，说明为什么有人会放下《纽约时报》,转而阅读麦肯锡关于同一商业问题的(内容)。”

麦肯锡的出版始于1964年《麦肯锡季刊》的创刊，一直延续到今天。作为思想领导力内容的鼻祖，麦肯锡已经随着互联网内容的民主化而发展，这似乎让每个企业和企业领袖都发表了“思想领导力”。

今天的麦肯锡思想领导力仍然像其他人一样包含好的想法，但它是通过观众的眼睛来实现的——内容必须在他们自己的旅程中帮助他们。

“我们的观众实际上是在试图解决问题的大公司的战壕里。他们必须看到我们所说的关于他们问题的适用性。希望他们会说，‘你知道吗？麦肯锡看起来非常聪明、有趣，并致力于此。“让我联系他们，看看他们能否在咨询方面解决我的问题，”他说。

尽管麦肯锡没有将出版视为直接的潜在客户工具，但他们将出版优先级与业务优先级联系在一起。“更多的是围绕叙事，围绕讲故事，而不是试图积极吸引读者成为顾客，”Raju说。

壮大出版队伍，拓展渠道

大约16年前，McKinsey.com成为主要的内容分发工具。这家咨询公司还通过电子邮件发展了一批受众。订户可以从分为两大类的50个选项中进行选择:提醒和策划简讯。

麦肯锡的社交渠道吸引了600万粉丝，主要是通过LinkedIn，但X、Instagram、YouTube和脸书也是其中的一部分。麦肯锡播客是旗舰音频内容，但该公司还发布了29个专注于单一主题的播客。内容团队还发布报告和这些大部头的偶尔印刷伴侣。

“一切都是内部创造的，”Raju说。

拉朱加入出版集团时是第58位，该集团还包括大约30名长期合同工。然而，所有这些平台对内容的需求意味着团队需要成长。

今天，全球出版团队有90人。大约三分之二包含传统角色——编辑、复印台、编辑制作和网络制作，后者管理麦肯锡的所有数字平台。

剩下的30名员工是Raju开发的两个新团队的员工。视觉故事团队包括大约15名创作获奖设计、图形和互动内容的人员。

另外15人在观众开发和创新团队。鉴于麦肯锡作为优质内容提供商的长期外部声誉，Raju加入这一团队的决定尤其有趣。

这家咨询公司通常将内容视为投资回报的重要来源，尽管它不是为了收集线索或销售服务而设计的。麦肯锡也非常相信内容的价值，因此在评估咨询部门员工的晋升时，它使用新知识创造作为衡量标准。

展望现代麦肯锡优势

尽管麦肯锡的出版业务进展顺利，但拉朱并不满足于现状。他着眼于未来，了解内容消费者的更多细节。“对我们来说，重要的是不要考虑铁板一块的受众……如果公司对进入技术世界感兴趣，我们首先如何知道他们是谁？我们如何衡量他们对我们做了什么，以及我们如何与他们互动，”Raju解释道。

因此，相对较新的受众和创新团队拥有了解受众、如何吸引他们以及如何吸引新受众的营销思维。在创新方面，他们致力于将麦肯锡发展成为读者的首选

Raju认为，在这个内容时代，仅仅依靠一个新想法作为竞争优势不是一个可持续的战略。但是，如果团队在一个已经很有趣的想法上添加一个有趣的麦肯锡层，他们就可以产生一个引人入胜的不同内容。“那我们就有点优势了，”他说。

这一策略使得麦肯锡经常击败其内容竞争对手。Raju解释说，“人们可能会尝试很多商品，但他们通常以麦肯锡开始，以麦肯锡结束。”

这就是为什么Raju一直呆在他曾经担心可能不会持续一年的角色。