如何说服反对者接受新的营销技术

营销人员的技术解决方案世界正在变得越来越大。为了证明这一点，让我们来看一看营销技术领域超级图表的演变。

当斯科特·布林克在2011年创作这幅图时，它展示了大约150种解决方案。到2016年，该图形已经爆炸式地包含了49个类别中超过3，874个解决方案。这是五年内惊人的25倍增长。

我不是想让你陷入恐慌。我只是想指出，你和你的内容团队依赖的软件解决方案可能比你有意识地意识到的要多，而且在不久的将来，你很有可能会使用新的工具。

收养问题

我最近在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上看到一篇1985年的文章，文章称“……在技术的内在价值……和有效利用技术的能力之间，经常存在持续而令人不安的差距”，“技术承诺和真正成就之间的差距是一个特别令人严重关切的问题。”这篇文章的目标是 "描述如果公司要有效地吸收新技术，经理们必须克服的一些挑战."这些情感在今天很容易就能写出来。

事实上，32年后,《哈佛商业评论》仍在谈论同样的问题，说服员工使用新技术:

即使在数字原住民中，企业数字工具之类的东西的采用也常常达不到崇高的期望。一家大型酒店公司的首席财务长抱怨说，我们在技术上花了很多钱，但我仍然看到人们用老方法工作。结果往往是广泛部署的内部应用程序没有人真正有效地使用。

为什么这仍然是一个挑战？我相信这很大程度上归因于我们对变化的天然抗拒。幸运的是，有一些经过验证的策略可以极大地增加你成功采用软件的机会。

一旦你涉水通过软件沼泽，并选择了一个有潜力使你的组织真正不同的软件，下面是如何让你的团队实际使用它。

1.首先解决文化问题

Anthony Imgrund是FCB (Foote，Cone & Belding)的项目经理，该公司是一家全球广告公司，在80个国家设有120多个办事处，拥有8，000多名员工。他曾指导过12个内部业务部门(包括1，100多人)实施第三方项目管理解决方案。有时，当一个团队找他询问他们的团队是否也可以采用这个解决方案时，他会说不。

为什么？安东尼说，因为“这种文化使得他们不愿意做工作，也不愿意做出成功所必需的改变”。“如果没有合适的文化、政策或流程，为什么要花那么多时间去尝试推出一些东西？”

没有一个软件，不管是哪一类，会是即插即用的奇迹解决方案。如果你有文化或人员方面的地方性问题，这些问题必须在软件采用过程之前或期间解决。例如，如果一些人有囤积或隐瞒信息的倾向，但你正试图使用一种工具来增加访问权限和透明度，你就必须解决他们的非生产性行为。如果你不愿意这么做，你的实现从一开始就注定要失败。

这里有一些问题主题可以问你的团队，也许是以调查的形式，这样你在开始之前就知道你在处理什么了:

你对现状有多满意？
你有多希望在这个特定领域实施变革？
您认为新解决方案能解决什么样的难题？

跟进与解决方案本身特别相关的其他问题。

2.为解决方案构建业务案例

不管你在考虑什么类型的软件，Anthony建议预先建立成功的标准，包括定义“成功”考虑您可以衡量的该软件采用的所有方面:

启动和运行的速度，以周或月为单位
团队中采用该工具的目标用户的百分比
执行一组特定任务节省的时间
通过自动化流程减少手动工作而节省的资金
用新工具替换旧工具(或几个工具)节省的资金
该工具直接产生的收入

无论您是独自倡导解决方案，还是作为团队的一员，作为主题专家(内容营销人员)，您都有责任确保解决方案真正解决您的个人痛点。也请你的同事提供意见。

但你也必须说服那些控制财权的人。一个符合你自身需求的可靠的商业案例，以及上层管理人员关心的指标，将有助于你获得同事、直接下属和高管等的支持。如果您在开始着手解决方案之前有真正的认同，您将会避免许多阻碍软件实现的内部阻力。

3.创建内部倡导者

在Capterra.com的一篇博客文章中，Chris Savoie建议“找一个或多个在早期就能捕捉到新系统愿景的内部员工。让这些人参与整个过程，并授权他们帮助推广该工具，根据需要帮助进行推介和培训。”

我见证了这一策略的结果。在我最近参加的一个软件用户组中，我从一家大型零售商那里听说了他们是如何通过利用一群内部有影响力的人来有意识地规划软件的首次展示的。该团队由组织中有影响力的人组成，以及那些能从任何事情中找出错误的人(让我们称他们为反对者)。团队领导邀请这个团队分享他们的希望和担忧，让他们参与演示，带他们参加用户会议，全程参与。

因为零售商很早就将合适的人引入商业案例，他们甚至在解决方案推出之前就让人们对该工具大加赞赏，这对于激发更广泛的采用大有帮助。正如Chris所说，“使用新解决方案的普通员工每次都会权衡同事的意见，而不是供应商的承诺。”

4.找到一个执行赞助商

在组织的最高层有一个积极参与和支持的倡导者的重要性不能被高估。根据《哈佛商业评论》

可口可乐在部署其内部社交协作平台时面临巨大挑战。只有当可口可乐的高管参与到这个平台上，这个社区才变得活跃起来。正如实施负责人所说，“有了高管的参与，你就不必强制执行活动了。”

当一个团队来找他要求接受项目管理软件解决方案的培训时，Anthony说，“我们确实需要一个执行发起人，而执行发起人不仅仅是签支票。他们必须帮助制定政策，比如过渡日期是什么时候。他们是负责沟通的人。他们必须得到公司其他人的认可。”

如果没有上层管理人员的支持，您可能会发现自己一次又一次地为自己的软件选择辩护——或者应对来自同事或直接下属的阻力。鉴于这些现实，有时强制采用是很重要的，克里斯说这是“知道你的新软件是否能实现承诺的唯一方法”——这是只有高管才能做到的事情。

5.不要试图吃大象

吃大象的最好方法是什么？当然是一次一口。对你的团队进行新的内容营销工具的培训也是如此。

根据商业战略家Jay Baer的说法，“教团队如何同时使用一个软件包中的许多功能可能会产生难以置信的破坏性，导致不确定性和厌倦，并经常浪费大量时间。相反，要分阶段推出新软件。”

列出这个工具提供的将会使你的团队受益的特性。按重要性排序。然后，杰伊说，“从第三个最重要的特征开始。你不希望首先推出杀手级功能，因为整个工具对团队来说都是新的，他们最终会过于关注界面和流程，而对功能的实用性关注不够。”

然后推出第二个最重要的特性，紧接着是第一个，然后再处理第四、第五项，等等。

辞旧迎新

一旦你检查完每一个步骤，你闪亮的新工具启动并运行，重要的是放弃它所取代的旧解决方案。如果你继续使用以前的系统，一些人会秘密地(或公开地)继续使用它，你永远不会达到100%的采用率。在你停止使用旧软件之前，要留出一定的时间来过渡——Jay建议至少60天。然后着眼未来，不要回头。毕竟，明年你可能会有几千个新的解决方案需要考虑。